Die Erstellung des Insolvenzplans ist ein langwieriger Prozess (Newsletter Nr. 27)
Liebe Freunde und Freundinnen von Prokon,
das Erstellen eines Insolvenzplans und die Vorbereitung der Genussrechtsinhaber auf die künftige Rolle im Unternehmen PROKON 2.0
sind ein langwieriger und komplexer Prozess, nicht nur für den Insolvenzverwalter, sondern auch für die Verantwortlichen im Verein. Dieser Prozess ist noch nicht abgeschlossen. Wir denken aber, dass wir auf einem guten Weg sind. Dieser Newsletter soll ein Zwischenbericht über bisher eingeleitete Maßnahmen sein und über die Absichten und Ziele in den nächsten Wochen und Monaten informieren.
1. Die Geschäftsfelder von PROKON
a) Windparks
Die Bestandsparks in Deutschland und Polen stellen das „Kerngeschäft“ von PROKON dar, das nach wie vor gewinnbringend arbeitet und damit auch die tragende Säule von PROKON 2.0 sein wird. Dennoch hat der Vorstand eine betriebswirtschaftliche Analyse aller einzelnen Windparks initiiert, um langfristige Planungssicherheit zu erhalten. Ähnliches wird mit den projektierten Windparks, die sich in unterschiedlichen Realisierungsstadien befinden, geschehen.
b) Stromhandel
Nach anfänglicher Skepsis hinsichtlich der Ertragskraft dieses Bereiches zeigen sich nun wieder leichte Zunahmen bei Kunden und damit des Umsatzes und des Ertrages. Der Stromhandel bleibt ein Bereich mit erheblichen Herausforderungen, aber auch mit deutlichen Portentialen. Er wird wird deshalb von Anfang an zur neuen PROKON 2.0 gehören.
c) P3000
Es wurde schon an anderer Stelle kontrovers über die Zukunftsfähigkeit dieser von PROKON selbst entwickelten Technik diskutiert. Eine Insolvenzverwaltung kann angesichts der betriebswirtschaftlichen und finanziellen Faktenlage nur zu dem Schluss kommen, die vorgefundenen Anlagen, Pläne und teilfertigen Arbeiten bestmöglich am Markt zu veräußern, um für alle Gläubiger wenigstens noch einen Rest von Substanz bzw. Geld zu sichern. Eine anders lautende unternehmerische Entscheidung, zu der eine Risikobereitschaft für einen zusätzlichen Kapitaleinsatz im 2-stelligen Millionenbereich gehören würde, ist für einen Insolvenzverwalter im Rahmen eines Insolvenzverfahrens nicht darstellbar.
Aus dem Kreis der Vereinsmitglieder hat sich aber eine kleine Personengruppe gebildet, die genau diesen unternehmerischen Aspekt aufgreifen will. Es werden zurzeit Finanzierungsmöglichkeiten geprüft, die es gestatten würden, die P3000 in die Serienreife zu bringen. Sollte dies gelingen, würde ein eigens für dieses Vorhaben zu gründendes Unternehmen (z.B. eine GmbH) die Herkulesaufgabe übernehmen, die P3000 marktfähig zu machen, um sie weltweit zu vermarkten.
d) PPÖ Magdeburg
Auch zu diesem Engagement der „alten“ PROKON gab und gibt es immer noch Stimmen, die für eine Fortführung im Sinne des Erhalts von PROKON im Ganzen plädieren. Auch sind gute Ideen für künftige Strategien zu einer Neuaufstellung des Ölwerkes geäußert worden; allein, diese hätten vor mehr als zwei Jahren bereits umgesetzt werden müssen. So müssen sich heute alle Gläubiger – leider und zähneknirschend - damit abfinden, dass es sich bei der PPÖ um ein krankes Unternehmen in einem zwar glänzenden Gewand handelt, das aber aus eigener Kraft niemals mehr gesund werden kann. Bei gravierenden betriebswirtschaftlichen Mängeln im Innern (Erträge / Kosten / Finanzen) und angesichts des verlorenen Vertrauens bei den Markteilnehmern im Agri-Business bleibt nur eine Möglichkeit: der Verkauf an einen der Global-Player der Branche, der die modernen Anlagen ihrem Zweck entsprechend als Betriebsstätte nutzen kann. Die Entscheidung des Insolvenzverwalters, die Ölmühle in einen organisierten, aber nicht notfallmäßigen Verkaufsprozess zu bringen, ist mit dem Gläubigerausschuss abgestimmt undwird von den FvP nach eigener Urteilsbildung vollständig mitgetragen.
e) HIT Holzindustrie Torgau OHG
Den Kapitalgebern (Genussrechtsinhaber) der „alten“ PROKON wurde einige Zeit vorgegaukelt, hierbei handele es sich um eine Unternehmensbeteiligung, über die man zudem entscheidenden Einfluss auf die Geschäftspolitik der HIT genommen habe. Die Wirklichkeit sah so aus, dass es sich um eine Darlehensgewährung handelte, deren Absicherung und Konditionen in keiner Weise kaufmännischen Gepflogenheiten entsprach.
In dieser Sache ist es dem Insolvenzverwalter zu verdanken, dass heute zumindest substanzhaltige Sicherheiten vorhanden sind, die berechtigte Aussichten auf eine anteilige Realisierung der Forderung erlauben.
Vor diesem Hintergrund war es auch vertretbar, dass der HIT weitere Gelder aus der Insolvenzmasse für die Durchführung der restlichen Investitionen zur Verfügung gestellt wurden. Somit wird das Unternehmen erstmals in die Lage versetzt, die geschaffenen Kapazitäten in vollem Umfang zu nutzen. Die uns bekannten Berechnungen lassen den Schluss zu, dass die HIT künftig ausreichende Erträge und Cashflows erwirtschaften wird, um eine anteilige Rückzahlung zu ermöglichen. Die Rückführung der Verbindlichkeiten an die Gläubiger aus dem HIT-Komplex wird voraussichtlich im Rahmen einer Treuhandvereinbarung erfolgen.
2. Interne Organisation
Mit einer der wichtigsten Aufgaben in einer zeitgemäßen Unternehmensführung hat die Insolvenzverwaltung frühzeitig begonnen, der Einrichtung einer integrierten Unternehmensplanung, der Installation eines wirksamen Controllings und der FErtigstellung einer Datenbank für alle projektierten Windparks. Die insoweit bereits vorliegenden Auswertungen entsprechen jetzt dem üblichen Standard. Damit ist gewährleistet, dass künftige Entscheidungen nunmehr aufgrund gesicherter Grundlagen erfolgen werden.
Eine ebenfalls wichtige Aufgabe, das Finden der „richtigen“ künftigen Unternehmensstruktur und der künftigen Rechtsform, ist zwar weit vorangeschritten, aber noch nicht abgeschlossen. Das Anliegen der wohl überwiegenden Anzahl von Genussrechtsinhabern, eine Genossenschaftslösung zu erreichen, hat der Vorstand ernst genommen und konnte sie der Insolvenzverwaltung, auch aufgrund der Ergebnisse der Umfrage der FvP, entsprechend vermitteln. Die ersten Konzepte der Insolvenzverwaltung berücksichtigen daher auch diese Rechtsform; das „Feintuning“ ist noch im Gange. Die endgültige Festlegung steht aufgrund der noch zu klärenden komplexen rechtlichen und wirtschaftlichen Fragen jedoch noch aus.
In diesem Zusammenhang wird dann auch erstmals in der Geschichte von PROKON ein Aufsichtsrat installiert und tätig werden. Damit wird die bestimmende Einflussnahme der Kapitalgeber auf wesentliche Entscheidungen bezüglich der Ausrichtung des Unternehmens möglich.
3. Die Mitarbeiterschaft
Die „alte“ Mitarbeiterführung erschien nach außen als partnerschaftlich, man duzte sich auf allen Ebenen. Tatsächlich herrschte aber eine extrem autoritäre Struktur, die allerdings geschickt getarnt wurde. Somit lag viel geistiges Potenzial brach bzw. konnte sich nicht entfalten und es entstand als Folge eine hohe Fluktuation. Außerdem ist ein Entlohnungsniveau vorgefunden worden, das erheblich unter dem vergleichbarer Unternehmen liegt. Eine Interessensvertretung der Belegschaft wurde abgelehnt.
Diese, im Ergebnis dem Unternehmensziel nicht förderlichen Merkmale müssen durch zukunftsfähige Lösungen und Methoden ersetzt werden, um die Kooperationsfähigkeit auf allen Ebenen auszubauen und das persönliche Verantwortungsgefühl für das Unternehmen verbunden mit höherer Arbeitszufriedenheit und Gesundheit am Arbeitsplatz zu stärken. Hierzu gehören z.B.
- Das Delegieren von Kompetenz und Verantwortung
- Die Führung durch teamorientierte Zielvereinbarungen
- Eine angemessene Entlohnung mit Erfolgsbeteiligungskomponenten
- Mitarbeiter werden Mitunternehmer
- Betriebsrat (wurde inzwischen gegründet)
Die Rekrutierung eines geeigneten Managements ist erforderlich. Es soll sich sowohl mit den wirtschaftlichen Zielen und der ethischen Ausrichtung des Unternehmens als auch mit mitarbeiterorientierten Führungstechniken identifizieren und eine Vorbildfunktion leisten.
Der Vorstand der FvP bringt sich bei der Bewältigung dieser Aufgabe ein.
4. Zusammenfassung
Nach heutigem Kenntnisstand wird PROKON 2.0 die Bereiche
- Windparks in Deutschland, Polen und künftig in Finnland
- Projektierung
- Technische Betriebsführung
- Stromhandel
als Kerngeschäft weiterführen. Die anderen Sparten werden verkauft oder evtl. in Auffanggesellschaften (P3000) oder mit Treuhandvereinbarungen (HIT) geführt. Die künftige Ertragslage sowie der Kapitalzufluss werden zeigen, ob weitergehende Engagements möglich sein werden, bzw. ob neue Techniken und Verfahren auf dem Gebiet der erneuerbaren Energien als Geschäftsfelder aufgenommen werden können.
Die Umgestaltung von innerer Organisation, Management und Mitarbeiterführung ist als längerfristiger Prozess zu verstehen. In der jetzigen guten Kooperation mit der Insolvenzverwaltung werden die FvP von Anfang an in diese Arbeit einbezogen. Damit ist gesichert, dass die ökologische, ethische und soziale Grundausrichtung von PROKON erhalten bleibt und schrittweise ausgebaut wird.
So sympathisch vielen von uns die Bankenunabhängigkeit von PROKON ist, so hat sie jedoch eine ganz dunkle Seite, die jetzt zu Tage tritt. Die Finanzierungsplanung der Windparks war nicht bankenfest, die Unterlagen nicht so transparent, wie eine Bank sie verlangen würde. Es gibt nur ganz wenige Unternehmen, die in der Lage sind, sich ausschließlich mit Eigenkapital zu finanzieren. In der Realität des Marktes wird PROKON 2.0 b.a.w. sehr wahrscheinlich nicht ohne Bankkredite auskommen. Das allein bedeutet aber noch längst keine „Abhängigkeit“. Soweit erforderlich soll eine gedeihliche Zusammenarbeit mit Kreditinstituten möglich sein, solange sie auf Augenhöhe praktiziert wird. Und dies wird eine Aufgabe des künftigen Managements sein.
Zwei große Hürden werden aber noch zu überwinden sein:
Nach dem Gesetz kann ein Insolvenzplan nur von zwei Institutionen aufgestellt werden: von der Insolvenzverwaltung und/oder vom bisherigen Eigentümer. Es ist weiterhin möglich, dass auch Herr Rodbertus einen eigenen Insolvenzplan aufstellt.
Es wird dann auf das Abstimmungsverhalten der Gläubiger ankommen, welchem Konzept eine dauerhafte Zukunftsfähigkeit zugesprochen wird.
Nach dem bisherigen Stand des Sanierungskonzepts ist für sämtliche Genussrechtsinhaber vorgesehen, dass ein erster Teil ihrer Forderungen in eine handelbare Anleihe umgewandelt wird. Eine solche Anleihe soll den Genussrechtsinhabern über einen langfristigen Zeitraum anteilige Rückzahlungen ermöglichen; sie kann aber durch den einzelnen Genussrechtsinhaber auch veräußert werden, wenn er zum Beispiel kurzfristigen Liquiditätsbedarf hat.
Für einen weiteren Teil ihrer Forderungen werden die Genussrechtsinhaber sich dann entscheiden können, ob sie eine anteilige Barauszahlung wünschen oder sich unternehmerisch an PROKON 2.0 beteiligen möchten. In diesem Zusammenhang wird es existenziell für PROKON 2.0 sein, dass die bisherigen Genussrechtsinhaber in ausreichendem Umfang bereit sind, „alte“ Genussrechte in Eigenkapital (z.B. Genossenschaftsanteile) zu tauschen und damit auf eine anteilige BArauszahlung zunächst verzichten. Hier geht es um die entscheidende Frage: Entweder Fortführung mit den Vorstellungen der Genussrechtsinhaber oder Einbeziehung eines Großinvestors, dessen Ziele sich erheblich von unseren unterscheiden können.
Wir sind heute aber zuversichtlich, dass die bisher eingeleiteten Maßnahmen richtig waren und zum Erfolg führen werden und damit auch dem Wohl aller Kapitalanleger dienen. Wir appellieren daher an alle Genussrechtsinhaber, uns auf dem eingeschlagenen Kurs weiterhin zu unterstützen.
Die entscheidende Kraft, die PROKON so groß hat werden lassen, waren nicht die Ideen seines Gründers, sondern
die Überzeugung vieler Genussrechtinhaber für die Notwendigkeit der Energiewende, die bürgernah, nicht bankendominiert und sozial zu erfolgen hat.
Diese Kraft hat Herr Rodbertus nicht ins Leben gerufen, jedoch sehr geschickt für seine Kapitaleinwerbung nutzbar gemacht. Sie ist mit seinem Scheitern nicht gestorben, sondern lebt im Verein FvP weiter und ist die Grundlage, dass so viele Menschen ehrenamtlich sich für diese Ziele einsetzen. Dass Geldgeber sich auf diese Weise organisieren, ist, soweit wir wissen, einmalig in der Geschichte. Wir wollen das Geld, das wir nicht unmittelbar zum Leben benötigen, für sinnvolle Aufgaben einsetzen und dabei zugleich wirtschaftlich erfolgreich handeln.
Wenn PROKON im kommenden Jahr aus der Insolvenz konsolidiert entlassen und von uns GRI fortgeführt werden wird, dann soll unsere Zukunftsvision von PROKON 2.0 umgesetzt werden. Die Voraussetzungen dafür wollen wir schon im Insolvenzplan schaffen.
Der Verein FvP beabsichtigt eine neuartige Kooperation zwischen dem Unternehmen und den Geldgebern ins Leben zu rufen. Nicht nur das finanzielle Potential, sondern auch das Wissenspotential der Freunde von PROKON wollen wir zum Nutzen des Unternehmens organisieren. Wenn es uns gelingt, dass die Kompetenz unter den Tausenden von Geldgebern in das Unternehmen eingebracht wird, dann wird PROKON 2.0 ein ungewöhnlich starkes Unternehmen werden. Hochqualifizierte Menschen sind Träger der Aktivitäten des Vereins. Technisches und unternehmerisches Knowhow, Erfahrungen für eine gute Öffentlichkeitsarbeit, positive Mitarbeiterführung und nicht zuletzt Finanzierungsmöglichkeiten sind vielfältig im Kreis der Mitglieder vorhanden. Die ehrenamtliche Tätigkeit gibt eine relative Sicherheit, dass das Engagement sich an der Sache, und nicht am persönlichen Vorteil orientiert.
Der Verein war bisher nur beschränkt in der Lage gewesen, GRI, die mitarbeiten wollten, auch organisatorisch einzubeziehen. Ziel des Vereins ist es, dass PROKON 2.0 so aufgestellt wird, dass das Knowhow seiner Mitglieder in einem gut organisierten demokratischen Prozess dem Unternehmen auch künftig zur Verfügung steht. Das umfangreiche Wissen und Engagement der GRI aber organisiert für das Gemeinwohl zu nutzen, ist keine einfache Angelegenheit. Da haben wir im Verein schon einige positive wie negative, aber insgesamt sehr nützliche Erfahrungen gesammelt.
Wir Genussrechtsinhaber wollen dafür sorgen, dass der allseits bekannte Name „Prokon“ von seinem negativen Ruf befreit wird und in der Öffentlichkeit erfolgreich und positiv wahrgenommen wird.
Mit herzlichen Grüßen
Wolfgang Siegel Erwin Stepper
Vorsitzender Leiter der AG Wirtschaft
P.S. Wir bemühen uns, möglichst alle Anregungen und neuen Informationen aktuell in den Newslettern zu berücksichtigen. Die Versandaktion dieses Newsletters wurde zweimal gestoppt, weil kurzfristig Veränderungen notwendig und neue Informationen reif zum Weitergeben waren. Ein paar hundert Newsletter-Empfänger haben deshalb 2 oder mit dieser gar 3 Versionen erhalten. Keine Version ist "falsch". Wir haben neben einigen inhaltlichen Veränderungen auch den "Stil" in der dritten Version etwas verändert. Wer die zweite mit dieser dritten Versionen vergleichen möchte, kann dies gern tun und uns eine Rückmeldung geben, was gefällt und was weniger gefällt. Dann dient das Mehrfachversenden sogar einem guten Zweck. Wir sind gespannt auf Ihr/euer Urteil. Bitte senden an:
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